Продолжаем публиковать отдельные главы из книги нашего директора Рустэма Валеева "Франчайзи на грани нервного срыва".
Автор книги прошел большой и долгий путь в сфере информационных технологий. Ему пришлось поработать и программистом, и консультантом, и руководителем проекта, и начальником абонентского отдела. Он побывал с разных сторон баррикад: и заказчиком, и подрядчиком в проектах внедрения ИТ-систем. За 35 лет автоматизации предприятий наш директор попадал во множество забавных и поучительных ситуаций.
Благодаря этой книге вы сможете увидеть всю кухню создания, продвижения и внедрения программных продуктов изнутри. И использовать советы автора в своей работе.
Глава 11. Как не надо оптимизировать снабжение
Я перенес в гараж последний компьютер из багажника своей шестерки и с грустью посмотрел на кучу мониторов и системников. Долго они тут не пролежат, максимум – до осени. Вряд ли они переживут зиму в неотапливаемом помещении. Заржавеют к чертям, а техника – дорогая. Значит, нужно быстро найти новый офис. А как же все хорошо начиналось! Прекрасный заказчик, десяток консалтинговых договоров, семеро сотрудников. Почему же все пошло не так?
Мы встретились с ним в кафе год назад, в самом конце 90-х. Мой старый друг, топ-менеджер Большого предприятия. Пили кофе, и я рассказывал ему о моделях «как есть», «как будет» и о реорганизации бизнес-процессов. Было видно, что он очень заинтересован. Большое предприятие к тому времени сильно выросло, в нем было уже более 3 000 сотрудников, и даже описание существующего документооборота было нетривиальной задачей. А какие возможности открывались для оптимизации!
Звезды, как говорится, сошлись. В то время в Большое предприятие пришел молодой и очень активный директор, с которым мой старый друг нашел общий язык. Мы быстро заключили наш первый договор. Тендер? Нет, в то время никаких тендеров не было. Для заключения договора достаточно было доверия и приемлемой цены. По условиям контракта надо было смоделировать все бизнес-процессы финансово-экономической службы (ФЭС) и разработать инструкции для сотрудников.
Было очевидно, что один я не справлюсь с проектом. Чтобы выполнить договор в срок, я нанял двух первых сотрудников. Для построения схем процессов мы использовали программный продукт BpWin, обкатанный на электроламповом заводе. На главной диаграмме был изображен перечень отделов, входивших в структуру ФЭС. На диаграмме отдела – перечень функций, которые выполнял отдел. А вот диаграммы функций были поинтереснее. На каждой такой диаграмме изображались наборы данных (документы, отчеты и базы данных), операции по их обработке и исполнители. Информационные потоки моделировались стрелочками. По картинке можно было легко понять, кто и в какой последовательности производит операции по регистрации документов, вводу данных в программы и получению отчетов. Благодаря тому, что BpWin позволял описать связи между диаграммами, можно было отследить весь путь документов между отделами. И посмотреть пример каждого документа – для этого мы сделали около тысячи сканов образцов.
Наблюдение за маршрутами документов привело к небольшому казусу. Как выяснилось, часть отчетов, что отделы делали друг для друга, никогда не использовалась. Вот какой разговор произошел однажды на совещании. Я спросил руководителя планового отдела:
– Вот отчет по начислениям в разрезе отраслей, который для вас делает отдел сбыта. Расскажите, что вы с ним делаете?
– С этим отчетом? Ничего не делаем, мы его не используем в работе.
Я переключился на начальника отдел сбыта:
– Скажите, зачем вы делаете отчет, который не нужен плановому отделу?
– Не знаю ничего, когда я сюда пришла, мне сказали, кому и какие отчеты делать, я и делаю.
– Но ведь они у вас его даже не просят?
– У меня никто ничего не просит. Я сама все делаю. А разносит все по отделам и складывает в лотки техник.
– Плановый отдел, что же вы делаете с отчетами отдела сбыта из лотка?
– Ну это же не единственный их отчет. Некоторые отчеты мы используем. А этот просто выбрасываем в корзину.
– Отдел сбыта, ну вы можете теперь не делать этот отчет.
– Не можем, я по графику документооборота его обязана делать и сдавать в срок.
В день окончания нашей работы директор Большого предприятия лично пришел на презентацию. И был очень впечатлен тем, что в готовой модели службы ФЭС мог быстро «заглянуть» в любой отдел, понять, чем он занимается, как именно выполняет свои функции и даже посмотреть на образцы отчетов, которые готовил отдел. Для нового человека в организации это было очень удобно. А мой друг – начальник ФЭС – был доволен подробными, понятными и единообразными инструкциями, которые мы разработали на основе модели для десятков разных должностей службы.
Но ФЭС – это было только начало. Довольный результатами, директор поручил нам смоделировать все предприятие. Но не просто смоделировать. Анализируя ситуацию с отчетами, он понял, что в такой большой и разветвленной структуре можно выявить и другие неоптимальные действия сотрудников. И тогда мы заключили первый договор на оптимизацию бизнес-процессов. Начать решили с бизнес-процесса снабжения, который был не очень прозрачным и сильно волновал нового директора.
Отдел материально-технического снабжения находился в структуре главного технолога. Как я уже писал, Главный технолог был мощной личностью, влияние которого на предприятии было огромно. Под его началом Большое предприятие сильно выросло технически, и он отвечал за надежную работу современного оборудования. Когда мы начали обследование, он вызвал меня к себе. Попросил рассказать о той «шпионской» деятельности, что я веду. И предупредил, что результаты должны быть согласованы с ним до того, как будут представлены директору и начальнику ФЭС. Тогда я понял, что новый директор и главный технолог «не подружились», и наш консалтинговый проект – оружие в борьбе двух топ-менеджеров между собой. «Простите, – сказал я. – Меня сюда привел начальник ФЭС. С ним я все и согласую». Главный технолог промолчал, но дальнейшие события показали, что он мой поступок запомнил и сделал для себя определенные выводы.
В процессе обследования службы снабжения стало понятно, что ее, прежде всего, нужно автоматизировать. Но это не все. Одно из наших предложений состояло в том, чтобы внедрить в ОМТС[1] автоматический выбор наилучшего поставщика из альтернативных. А раз выбор должна была делать программа, то нужны были понятные и прозрачные критерии выбора. Предложение с энтузиазмом поддержал директор. Единственное, что меня беспокоило – довольно кислое лицо начальника ОМТС на презентации. Понятно, что идею с прозрачными критериями выбора он донес до главного технолога, и меня снова вызвали «на ковер».
– Понимаешь, никакая машина не сможет решить, надежный поставщик или нет. Глупость это. Ты хочешь, чтобы предприятие положилось на программу? А вдруг она не все учтет? Или в ней окажется ошибка? И поставленное оборудование даст сбой и остановит работу предприятия?
– Я думаю, что и люди могут ошибаться.
– Вот, вот. Очевидно, что ты сейчас ошибаешься.
А тем временем моя консалтинговая фирма набирала обороты. И хотя заказчик у меня был один, но с ним было заключено сразу несколько договоров. Компания выросла до 7 человек, у меня появилась помощница, и мы заняли просторную комнату на Большом предприятии. Вся работа выполнялась на территории заказчика. В договорах был пункт, что заказчик организует рабочие места для исполнителя на время проведения работ. Столы и стулья мне выдали, только компьютеры я купил сам.
И тут случилось неожиданное. Приплыл «черный лебедь», как сказали бы последователи учения Нассима Талеба. На Большом предприятии сменился директор. Новый директор оказался человеком главного технолога. Не прошло и недели, как был уволен мой друг – начальник ФЭС. Я понял, что скоро придут и по нашу душу. Поэтому я не стал дожидаться выселения и в один из вечеров тихонько съехал сам. Перевез временно всю технику в гараж, хорошо, что было лето. Уже на следующий день меня вызвали на совещание.
Совещание проходило в кабинете директора. Там же были главный технолог, начальник ОМТС и новый начальник ФЭС. Новый директор попросил меня рассказать о нашей работе. Внимательно выслушал, повернулся к главному технологу и сказал, что он не понимает, чем мы тут вообще занимаемся? И что никакой консалтинг ему не нужен, а нужно двигатели купить для насосов. После чего распорядился все договоры на моделирование процессов и оптимизацию завтра же расторгнуть, а нас немедленно выселить из помещения. Оно как раз срочно потребовалось собственным службам. Главный технолог только кивал в ответ.
Единственное, что меня порадовало, что я угадал ход событий. Погрустил заранее и предусмотрительно съехал. Поэтому на совещании я только улыбался.
Тогда я понял несколько важных вещей.
Во-первых, в бизнесе у тебя должно быть больше одного клиента. Иначе настанет такой день, когда единственный клиент отвалится, и день этот будет последним для бизнеса.
Во-вторых, сложившиеся бизнес-процессы предприятия – это всегда результат борьбы интересов разных политических групп, и с их оптимизацией надо быть очень осторожным. Или топ-менеджеры должны прийти к согласию, что и как менять, или ты будешь втянут в политическую борьбу с непредсказуемыми последствиями.
Добавлю еще, что я много раз мысленно возвращался к нашему первому разговору с главным технологом. И постепенно понял, что был неправ, гордо отказавшись от сотрудничества. Согласование результатов обследования с руководителем подразделения – важное условие построения рабочей среды консалтингового проекта. Руководители не должны чувствовать угроз со стороны автоматизаторов, иначе их противодействие станет разрушительным.
Всю книгу вы можете скачать на сайте Литрес:
https://www.litres.ru/rustem-valeev/franchayzi-na-grani-nervnogo-sryva-kak-nebolshoy-firme-partn/
[1] ОМТС – отдел материально-технического снабжения.