Очередная публикация глав из книги нашего директора Рустэма Валеева "Франчайзи на грани нервного срыва"

10 ноября 2021

Продолжаем публиковать отдельные главы из книги нашего директора Рустэма Валеева "Франчайзи на грани нервного срыва".

Автор книги прошел большой и долгий путь в сфере информационных технологий. Ему пришлось поработать и программистом, и консультантом, и руководителем проекта, и начальником абонентского отдела. Он побывал с разных сторон баррикад: и заказчиком, и подрядчиком в проектах внедрения ИТ-систем. За 35 лет автоматизации предприятий наш директор попадал во множество забавных и поучительных ситуаций.

Благодаря этой книге вы сможете увидеть всю кухню создания, продвижения и внедрения программных продуктов изнутри. И использовать советы автора в своей работе.

Глава 8.
Как бороться с дебиторами и не понять красоту игры

Опыт, бесценный опыт… Иногда то, что не получается, учит нас лучше, чем десяток успешных проектов.

Шел 1992-й или 1993-й год. В стране была объявлена либерализация цен, которая привела к гиперинфляции и кризису неплатежей. Я не представлял себе, как выплачивать зарплату сотрудникам взаимозачетами[1], и решил сменить сферу деятельности. Мой старый друг давно звал меня к себе, настало время принять приглашение. Так я попал в Большое предприятие на должность начальника абонентского отдела.

Большое предприятие никогда до этого не сталкивалось хоть с какой-то дебиторской задолженностью и было в полной растерянности. Никто не знал, что именно делать. Но что-то делать было надо, так как дебиторка привела к тому, что на предприятии начали задерживать зарплату. Когда я поступил туда на службу, задержка составляла два месяца и по общероссийским меркам была вполне терпимой. Правда, мне «забыли» сказать о такой задержке при приеме, и я был неприятно удивлен, когда и 5-го, и 20-го заплату получили все сотрудники моего отдела, кроме меня. И это была зарплата за позапрошлый месяц.

Абонентский отдел шел в авангарде борьбы с дебиторской задолженностью. Благодаря предыдущей работе «на себя» я привык, что серьезные результаты должны справедливо вознаграждаться. Понимая и свою ответственность, и значимость вопроса для предприятия, я решил обсудить мотивацию персонала, необходимую для победы над дебиторкой. В моем понимании это была премия за сокращение дебиторской задолженности. Такая премия не была предусмотрена в штатном расписании, создававшемся еще в Советском Союзе, где проблемы дебиторки не было. «Единственный шанс, – проконсультировал меня друг-замдиректора, – написать приказ об "особо важном задании". Если не сделать этого заранее, никакой премии потом не получить». Я написал проект приказа, предусмотрев в нем будущую премию не только себе и сотрудникам отдела, но и всей пирамиде над собой. И пошел его согласовывать к директору. Но его не было в кабинете. Как я узнал позднее, в это время он летал на дельтоплане. Классный был мужик, веселый и простой, любитель экстрима. Но на предприятии он появлялся не так часто и делами рулил главный технолог.

Главный технолог усадил меня перед собой, прочитал внимательно приказ, уставился на меня, не мигая, и спросил:

– Как ты думаешь, что такое Большое предприятие?

Я не знал, что ответить и заерзал на стуле. Но ответа и не требовалось. Это был риторический вопрос, своеобразная вводная для молодого бойца. После чего последовала получасовая лекция на тему устройства Большого предприятия. Из которой следовало, что производство и оборудование на таком предприятии – все, а экономика – ничто. Виртуальный слуга, который должен подносить патроны великому и всемогущему железу. После этого главный технолог порекомендовал проектом приказа подтереться. Но пригрозил, что за дебиторку спросит по-взрослому.

По-настоящему вдохновленный после такой вводной, я собрал отдел. 60 человек. И сказал, что теперь у нас нет главнее задачи, чем борьба с дебиторкой. Потому что если мы ее не победим, задержки в зарплате вырастут, и дело может дойти до сокращений. Как опытный руководитель я понимал, что совсем без стимулов людей оставлять нельзя. И если нельзя наградить за результаты, всегда можно припугнуть последствиями за их отсутствие. Вот так я использовал для мотивации знания, полученные от старших товарищей еще в советские времена.

Но понимая, что одной такой мотивации недостаточно, я приступил к созданию системы борьбы с дебиторкой. А система, в моем понимании, это всегда документ. Попробуйте добиться управления бюрократической организацией, используя только устные распоряжения и мотивацию. Ничего не выйдет. Любой разумный сотрудник, загруженный тысячей других дел, откажется от своих слов тут же. И даже искренне будет удивлен, как неверно руководитель может понимать одобрительные кивки головой или такие многозначительные фразы как «да, конечно, сделаю».

И я придумал «паспорт дебитора». На листе формата А4 помещалась вся информация о дебиторе. Период и сумма задолженности. Продукция, которую можно взять в зачет. «Слабые места», то есть нарушения, выявленные инспекторами, благодаря которым абонента можно было шантажировать штрафом, склоняя к оплате счетов. И перечень мероприятий, предпринятых в отношении дебитора. Включая письма-претензии и обращения в суд. И… все же я айтишник. Чем бы я ни занимался, я первым делом это автоматизировал. Конечно, паспорта были тут же запрограммированы. Они распечатывались и выдавались всем сотрудникам отдела каждый месяц, чтобы отслеживать реальную задолженность и выполненные мероприятия.

Но и этого было мало. Дело в том, что сотрудников в отделе было только 60, а дебиторов – несколько тысяч. Если заниматься каждым, никакого отдела не хватит, придется выводить в поля производственников, а это было табу после вводной. И я написал два отчета. В первом отсортировал всех дебиторов по мере уменьшения дебиторской задолженности. Во втором – оценил период задолженности и отраслевую принадлежность дебиторов. В результате выяснилось, что 90 % задолженности дают 10 % абонентов – и это, в основном, заводы и фабрики. А у лавочников и всяких «мелких сапожников» задолженности нет совсем, ну, может, пару дней – от получения счета до его оплаты.

10 % абонентов мы поделили между всеми сотрудниками и ринулись в бой. Который через некоторое время с треском проиграли. Почему? Тут было две причины. Первая – проблемы со сбытом продукции и оплатами у самих дебиторов. Денег у них не было на самом деле, от слова «совсем». Даже сотрудники заводов и фабрик не получали зарплату или получали ее продукцией предприятия. Не говоря уже про поставщиков и подрядчиков, которые могли рассчитывать в лучшем случае на «тройной взаимозачет». А вторая причина ‑ руководство Большого предприятия. Только ты находил способ взять особенно наглого дебитора за горло, его директор тут же встречался с твоим директором, они «перетирали» этот вопрос между собой, и дело спускалось на тормозах. После этого они могли попариться в бане или полетать на дельтопланах. А ты понимал, что денег не будет уже совсем.

Дебиторка не уменьшалась, несмотря на все наши старания, и постепенно задержки зарплаты стали составлять не два месяца, а три. Среди рабочих начался ропот, некоторые не выдерживали и увольнялись. Руководство поняло, что действительно надо что-то делать и назначило общее собрание коллектива. Туда пришел и мой отдел. И тут случилось то, чего я никак не ожидал и к чему был совсем не готов. Прямо в зале встал один из начальников отделов и по бумажке зачитал примерно такой текст: «На предприятии большая дебиторская задолженность. Мы, рабочие, понимаем, что она возникла из-за плохой работы абонентского отдела. Вы только представьте, они не занимаются всеми дебиторами. С 90 % дебиторов не ведется никакой работы. Но этого им мало! Они вообще не занимаются коммерсантами, лавочниками и сапожниками, которые жируют на наши деньги!». Обиднее всего было то, что бумажку зачитывал мой коллега, с которым мы вместе автоматизировали его службу и, как я считал, подружились. Но, видимо, недостаточно, раз он пошел на такое. Тогда я хорошо понял, каким влиянием на предприятии обладал главный технолог, и каким прекрасным режиссером он был! Помню, как я выскочил на сцену и пытался что-то объяснить. Но меня никто не слушал, в зале стоял страшный шум. В итоге руководство назначило «комиссию по расследованию деятельности абонентского отдела».

Иллюстрация 4.jpg

Комиссия появилась в отделе на следующий же день. Возглавлял ее лично главный технолог. Он провел беседы с несколькими сотрудниками. Внимательно изучил «паспорта дебиторов», отчеты по дебиторке и вызвал меня к себе.

– Слушай, я и не знал, как у вас все построено. «Паспорт дебитора» – это хороший ход. Вся ваша работа как на ладони. Комиссия даст положительное заключение, работай дальше.

– Отлично. Только с работой ничего не получится. Вот заявление.

– Зря ты так. Что тебе не понравилось? Мы должны были реагировать, найти виноватых, иначе был бы бунт на корабле.

– Вы забыли мне сказать, что я назначен виноватым. Если бы сказали, я, может быть, и подыграл бы. А втемную я не хочу.

Вот так, всего за полгода, я и приобрел опыт борьбы с дебиторкой, который позже нашел свое воплощение в продуктах нашей компании. И опыт политической игры, правила которой не смог принять. Но сам опыт считаю исключительно интересным и полезным. Он мне пригодился на работе в Сотовой связи, где я оказался сразу после Большого предприятия.

Всю книгу вы можете скачать на сайте Литрес:

https://www.litres.ru/rustem-valeev/franchayzi-na-grani-nervnogo-sryva-kak-nebolshoy-firme-partn/

 




[1] Взаимозачет – зачет взаимных требований нескольких предприятий, без оплаты требований денежными средствами.





Подписаться на рассылку: Рассылка на Новости по законодательству




Вернуться к списку