Как внедрять программу — самостоятельно или заказать проектное внедрение?

8 октября 2020

Ну, наконец-то. Этап мучительного выбора пройден, нужная программа закуплена. Позади остались бесконечные презентации, запросы коммерческих предложений и сравнение несравнимого :) Вот она, заветная желтая коробочка, большая и красивая, лежит на полке, ждет своего часа.

Хочется уже запустить ее в работу. Как же сделать это просто, быстро и без серьезных проблем?

Почему бы не внедрить ее собственными силами? Да, в общем случае такое возможно, но только если внедрение происходит по плану. Как минимум, определены цели, команда, сроки и бюджет проекта. Если же на предприятии не сложилась проектная культура, внедрение сложной программы с большой вероятностью провалится. При спонтанном внедрении:

1) Не определены цели и границы проекта. Никто толком не знает, что должно получиться в результате. Непонятно, какие отделы и функции должны быть автоматизированы, а какие — нет. В результате границы проекта «плывут», постоянно возникают новые идеи и требования, и не видно конца и края работам.

2) Не определен состав проектной команды и полномочия членов команды. Не ясно, кто несет персональную ответственность в случае провала. В результате множество людей чем-то заняты, но нет ни результатов, ни виноватых. Часто виноватой назначают «неподходящую программу».

3) Не определены сроки проекта, и не выделен бюджет на мотивацию членов команды выполнить проект в срок. Бывает и такое, что кто-то получает премию, а кого-то увольняют только потому, что так захотел начальник.

Рассмотрим примеры спонтанного внедрения из нашей практики.

1. В теплосети одного города на Урале пробовали собственными силами запустить программу «1С:Управление теплосетью 2» (УТ2), просто установив программу и купив учебные курсы. О проектах внедрения заказчик не слышал в принципе. «Мы купили программу, а что бы она заработала – нужно ещё заплатить?!». Это всё равно, что купить небольшой самолёт и удивляться, что летать не получается. Хотя все мы знаем, что для полета нужно заплатить за лицензию пилота и оборудовать аэродром. В этом случае внедрение не происходит вовсе, и программа не запускается.
2. Другой пример, в одной из из теплосетей Сибири. Третий год коллеги пытаются запустить программу УТ2 собственными силами, обращаясь к нам только за небольшими доработками. Но программа все никак не перейдет в промышленную эксплуатацию. Что же там происходит? Правильно — спонтанное внедрение. Установили программу. Посадили штатного программиста – внедряй, ты же программист! За что мы тебе деньги платим? Цель – чтобы всё работало. Срок – в ближайшее время! Тут мы имеем дело с неопределенными целями проекта, размытой проектной командой и отсутствием сроков.
Проектное внедрение по договору с компетентным подрядчиком решает перечисленные проблемы. Цели внедрения, сроки и бюджет определяются в момент заключения договора, заказчику есть с кого спросить. А подрядчик заинтересован в том, чтобы проект был успешным еще больше, чем заказчик, иначе он просто ничего не заработает. Поэтому всегда начинает внедрение с приказа, определяющего проектную команду, и заранее обсуждает премирование сотрудников заказчика по результатам проекта.

Рассмотрим пример успешного проектного внедрения.

Первое внедрение программы УТ2 было осуществлено в теплосети города-милионника. Проект длился 4 месяца и окончился к концу 2018 года. Работы выполнялись смешанной проектной командой. Руководителя проекта выделила фирма-партнёр 1С. А основную работу выполняли пятеро специалистов ИТ-службы заказчика, имевшие опыт подобных проектов.

Конечно, не все теплосети могут себе позволить собственную команду ИТ-специалистов. В небольших ресурсоснабжающих предприятиях IT-отдел представлен одним сисадмином. Он и программист, и заправщик принтеров, и специалист техподдержки, и методолог. Он же Гога, он же Гоша. Тут уже никак не обойтись без договора на внедрение с компетентной фирмой. Лучше всего привлечь разработчика отраслевого решения.

Устав проекта и приказ о внедрении программы

Итак, мы поняли, чем проект отличается от «занятий внедрением». Четкие цели, границы проекта, определение требований, сроков и бюджета проекта. Описание проекта заносится в его устав. Типовой устав проекта внедрения содержит следующие разделы:

  • Обоснование проекта
  • Содержание проекта, его цели
  • Сроки и бюджет проекта
  • Организация проекта, план коммуникаций
  • Границы и допущения проекта
  • Риски проекта
Приказ о внедрении определяет участников проекта со стороны заказчика, их полномочия и обязанности, мотивацию команды проекта.

Календарно-сетевой график проекта.

Предположим, заказчик все же принял решение внедрять программу собственными силами. И даже выпустил приказ, определивший цели и границы проекта, состав и полномочия проектной группы. Но при этом ответственные специалисты заказчика не составили и не утвердили на уровне директора план внедрения. 

При отсутствии такого плана внедрение неизбежно растягивается. Почему такое происходит? Дело в том, что сильно занятые текущей работой сотрудники не уделяют достаточного времени проекту.

Например, один из заказчиков приобрел программу УТ2 еще в 2018 году. На наши вопросы, как идут дела, отвечают: «Мы вовсю внедряем, приказ был. Но пока работаем на старой программе». Программа имеется и директор приказал ее внедрить, определил срок, и сами сотрудники очень хотят. Но у «выделенных» специалистов нет времени на новую программу. Ручная работа съедает всё время.

В случае, если Заказчик заключает с нашей компанией договор на внедрение, процесс идет строго в соответствии с календарно-сетевым графиком проекта (КСГ).

ksg.png

Руководитель проекта со стороны компании Софт-портал планирует работы и следит за выполнением работ, причём следит не только за своими коллегами. Этот же руководитель контролирует команду заказчика, следит за правильностью ввода данных и проверки результатов. Документирует запросы на изменения и работает с отклонениями. Тот факт, что КСГ составляется экспертом фирмы-разработчика, гарантирует адекватность графика. План учитывает трудоёмкость каждого этапа, загрузку специалистов заказчика. В нем есть буфер времени на возможные проблемы и риски, позволяющий сдвигать отдельные этапы, сохраняя общий срок проекта. Таким образом под контроль берутся сложные и трудноуправляемые процессы. Например, на согласование описания контрольного примера закладывается трудоемкость 24 часа, но срок определяется в 7 рабочих дней. Мы понимаем, что большая часть работы в это время будет выполняться заказчиком, а члены проектной команды со стороны исполнителя переключатся на другие работы. Многолетний опыт позволяет нам спрогнозировать ход работ по проектам разного масштаба и наполнения. А также разбить несколько месяцев работы по этапам с точностью до дня. Стоит ли браться за внедрение самостоятельно или всё-таки доверить проект профессионалам? Если вам важен результат в строго определенный срок, лучше выбрать проектный подход. И заключить договор на внедрение с разработчиком программы.






Подписаться на рассылку: Новости Софт-портал




Вернуться к списку